Agiles PMO – So lassen sich agile Projekte zielsicher steuern

agiles pmo

Das Projekt Management Office spielt eine zentrale Rolle für die Planung und Umsetzung von Projekten in Unternehmen. Vergleicht man die Aufgaben und Rollen in einem agilen PMO mit denen eines klassischen PMO, so lassen sich einige Unterschiede erkennen. In unserem letzten Beitrag sind wir bereits auf die allgemeinen Unterschiede zwischen einer agilen und klassischen Organisationsstruktur eingegangen. In diesem Beitrag werden wir nun zunächst erklären, wofür ein PMO im Allgemeinen benötigt wird, wie sich ein agiles PMO von einem traditionellen unterscheidet und wie die Projektplanung abläuft. Zuletzt werden wir auf die verschiedenen Rollen im agilen PMO eingehen.

Definition PMO

Das Projekt Management Office (kurz PMO), oder auch Projektbüro genannt, ist eine feste und zentrale Einheit in einem Unternehmen, welche für die Verwaltung, Entwicklung und Umsetzung von Projekten verantwortlich ist. Eine einheitliche Definition der Aufgaben eines PMO gibt es nicht, da, je nach Organisation und Branche, das PMO ganz unterschiedlich aussehen und verschiedene Schwerpunkte haben kann. Im Allgemeinen gehört jedoch zu den Aufgaben jedes PMOs die Planung von Ressourcen und des Projektportfolios, die Organisation von Schulungen für Projektmitglieder:innen und -leiter:innen, die Förderung der Kommunikation und Transparenz des Projekts, sowie vieles mehr.

Agiles PMO vs. Traditionelles PMO

Im Allgemeinen ähneln sich die Hauptaufgaben zwischen einem traditionellen und agilem PMO stark. Dazu gehören, wie eben definiert, die Priorisierung von Aufgaben und Ressourcen, die Begleitung des Projektteams, sowie die Gewährleistung einer transparenten Kommunikation. Im Gegensatz zu einem traditionellen PMO, unterstützt und begleitet das agile PMO die Teams bei der Durchführung von agilen Methoden im Projekt. Dabei organisiert es unter anderem spezielle Schulungen und organisiert agile Coaches, welche die Teammitglieder:innen bei der Projektumsetzung an die Hand nehmen. Zudem basieren die Ziele eines agilen PMOs auf einem bestimmten Wert für den Kunden und die Organisation. Man sagt hierbei auch, dass die Projektziele „value driven“ sind. Des Weiteren organisiert das agile PMO in regelmäßigen Zeitabständen Reviews, wodurch die Arbeitspakete stets neu geordnet werden können. Im Gegensatz zu einem traditionellen Projekt, muss ein agiles Projekt also nicht nach einem strikten, festgelegten Plan ablaufen.

Die Rollen in einer agilen Projektorganisation

In der agilen Projektarbeit wird das Team in verschiedene Rollen aufgeteilt, welche im Folgenden näher beschrieben werden.

1. Agiles PMO

Die agile Projektmanagementorganisation agiert als eine Art Scrum Master im Projekt und hilft dem Team dabei, agile Praktiken, wie Scrum oder Kanban, anzuwenden. Außerdem organisiert es Schulungen sowie das Projekt Kick off, plant Arbeitspakete und behält den Überblick über das gesamte Projekt und die 3 Scrum Rollen.

2. Project Owner

Der Project Owner nimmt als Projektmanager eine zentrale Rolle in der agilen Projektorganisation ein. Er trägt die Verantwortung für wichtige Entscheidungen und für die Umsetzung des Projekts. Dabei sorgt der Project Owner unter anderem für die Einbindung von Stakeholdern und Kunden. Außerdem trifft er, in Abstimmung mit dem gesamtem Team, Entscheidungen über die Priorisierung einzelner Aufgaben.

3. Projektteam

Das Projektteam in einer agilen Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass es selbstorganisiert arbeitet und sich im regelmäßigen Austausch befindet. So weiß jede/r im Team stets, woran die anderen gerade arbeiten und welche Schritte als nächstes geplant sind. Zudem ist es dem Projektteam möglich, Entscheidungen bezüglich der vereinbarten Ziele zu treffen. Das agile PMO unterstützt das Projektteam bei Fragen, bei der allgemeinen Kommunikation, sowie bei Konflikten.

4. Stakeholder

Diese Gruppe lässt sich in interne und externe Stakeholder unterscheiden. Interne Stakeholder im Unternehmen sind Personen, welche ebenfalls ein großes Interesse am Erfolg des Projekts haben. Durch transparente Kommunikation können diese dann regelmäßig Feedback und Ideen zum Projekt abgeben. Im Gegensatz zur traditionellen Projektorganisation, sind interne Stakeholder hier nicht direkte Mitglieder:innen des Teams, sondern sie werden durch den Project Owner in das Projekt miteingebunden und auf dem neusten Stand gehalten. Zu den weiteren Stakeholdern gehören natürlich auch die Kunden bzw. die Zielgruppe, welche das Projekt erreichen soll und welche aktiv in die Umsetzung miteinbezogen werden muss. Bei den meisten Projekten ist dies eine externe Kundengruppe, jedoch gibt es auch interne Projekte mit internen Kunden.

5. Agile Coach

Ein agile Coach unterstützt das Projektteam bei der Implementierung und Umsetzung von agilen Prinzipien im Projekt. Zudem kommt der agile Coach bei Konflikten mit externen Stakeholdern ins Spiel. Ist das Projekt nach dem Scrum Framework organisiert, so nimmt der Scrum Master die Rolle des agile Coaches im agilen PMO ein.

Kontinuierliche Projektplanung – das A und O

Einer der wichtigsten Unterschiede zwischen einem traditionellen und agilen Projekt ist, dass sich bei der agilen Projektplanung an kontinuierlichen Ergebnissen orientiert wird. Dadurch muss nicht die gesamte Projektplanung im Vorhinein feststehen, sondern kann, je nach Fortschritten und neuen Erkenntnissen, stetig angepasst werden. Dieser Lernprozess und die auf Reviews basierende regelmäßige Anpassung sind häufig essenziell für den Erfolg eines Projekts.

Die Aufgaben des agilen PMO

Die Aufgaben des agilen PMOs unterscheiden sich nicht wesentlich von den Aufgaben des klassischen PMOs. Dazu zählen:

  • Etablierung und Sicherstellung von einheitlichen Projektmanagement-Standards
  • Strategische Projektplanung (Projekt-Portfolio)
  • Operative Projektunterstützung
  • Risikomanagement
  • Qualitätsmanagement
  • Koordination von Mitarbeitern:innen
  • Coaching und Training im Projekt (dazu zählen auch Konzeption und Durchführung)
  • Analysen der Projektkennzahlen
  • Effizienz- und Effektivitätssteigerung
  • Projekt-Consulting und persönliche Unterstützung

In einem agilen Setup sind es vor allem die teamübergreifenden Aufgaben, für die das PMO verantwortlich ist. Dies geschieht in enger Abstimmung mit den Stakeholdern und den Product Ownern oder Project Ownern. Das PMO stellt die Prozesse und Standards regelmäßig in Frage und arbeitet an einer kontinuierlichen Optimierung der Projektabläufe.

Dabei betrachtet das agile PMO auch die folgenden Punkte:

  • Bereitstellung von transparentem Reporting (z.B. Burndown Charts) und auch Multiprojektreportings
  • Portfolio-Management und Abstimmung der nächsten Aufgaben
  • Moderation von teamübergreifendem Austausch
  • Führerschaft der Projektmanagement Methoden
  • Aufbau einer Projekt-Community oder Projekt-Gilde

Der Fokus des agilen PMO liegt stets auf der Organisation und nicht auf Teamebene.

Das sind die häufigsten Herausforderungen des PMO

  • Unkonsolidierte Berichte und Reportings
  • Projektstatus ist nicht auf einen Blick ersichtlich
  • Das Erstellen von Projektberichten dauert sehr lange
  • Es sind keine Meilensteine gesetzt
  • Ein Monitoring von Team-Mitgliedern und deren Auslastung findet nicht statt
  • Entscheidungen werden nicht nachvollziehbar getroffen
  • Die Stakeholder im Projekt sind nicht klar
  • Die Anforderungen der Stakeholder nicht festgehalten / definiert
  • Beim Projektstart findet kein Kick-off statt

Die Liste der Herausforderungen des PMO ist lang. Diesen Herausforderungen muss sich auch das agile PMO stellen. Allerdings wird das PMO selbst durch die Teams unterstützt. Durch die Selbstorganisation der Teams muss sich das agile PMO nicht mehr um das Monitoring der Team-Mitglieder kümmern und Projektberichte werden auch durch die einzelnen Teams selbst generiert.

Agiles PMO als Organisationseinheit

Es gibt unterschiedliche Herangehensweisen, das agile PMO aufzusetzen. In manchen Unternehmen wird es als feste Organisationseinheit etabliert. Häufig ist das agile PMO allerdings auch als ein Zusammenschluss der Product Owner und Scrum Master anzutreffen. Ggf. sogar als ein Competence Center, Community oder Gilde. Ob als Organisationseinheit oder als Gilde/Community: das agile PMO ist mehr eine Arbeitsgruppe als eine eigenständige Abteilung.

Agiles PMO erfolgreich etablieren

Die Etablierung eines agilen PMO sollte durch Methoden-Trainings und Coaching agiler Methoden begleitet werden. Denn das agile PMO selbst sollte in der Lage sein, Trainings zu konzeptionieren und durchzuführen. Und zusätzlich Coachings für die Projektmitarbeiter:innen anzubieten. Daher ist es wichtig, dass das PMO selbst methodisch fit genug ist, um die Methodenkenntnisse in die Teams tragen zu können.

Agilität ist kein Allheilmittel. Und agile Methoden sind nicht für alle Projekte geeignet. Vielmehr sollte man von Projekt zu Projekt entscheiden, welches Vorgehensmodell passend ist. Dazu benötigt das agile PMO Entscheidungshilfen und Checklisten, wann sich agile Methoden anbieten.

Voraussetzung für die erfolgreiche Etablierung des PMO ist der Management-Support. Das Management muss hinter der Idee des PMO stehen und es unterstützen. Es gilt Blockaden und Ängste in der Belegschaft abzubauen. Das PMO muss als ein Dienstleister innerhalb der eigenen Funktion angesehen werden und weniger als eine Kontrollinstanz. Wobei gerade letzteres auch eine Aufgabe des PMO sein wird.

Die Einführung eines PMOs erfolgt in 4 Schritten.

1. Schritt: Erhebung des Ist-Stands

In diesem Schritt wird der aktuelle Ist-Stand der aktuellen Projektmanagement-Strukturen erhoben. Typische Fragen hierbei sind:

  • Wie initiiert man ein Projekt?
  • Welche Verantwortlichkeiten gibt es?
  • Wie sehen die Prozesse und Projektphasen aus?
  • Welche Tools werden wie eingesetzt?
  • Und weitere…

Die Erhebung des Ist-Stands kann in mehreren Workshops erfolgen. Je nach Unternehmensgröße sind unterschiedlich viele Workshops notwendig.

2. Schritt: Ausarbeitung des Soll-Zustands

In diesem Schritt erfolgt die Konzeption des PMO als Organisationseinheit. Verantwortlichkeiten und Aufgaben des PMO werden definiert. Auf Basis des Anforderungsprofils werden Mitarbeitenden rekrutiert und Rollen zugeteilt. Zudem wird in diesem Schritt definiert, an welcher Stelle des Organigramms das PMO angesiedelt sein wird.

3. Schritt: Iterationsweise Einführung des PMO

Sobald die Verantwortlichkeiten und Aufgaben des PMO geklärt worden sind, wird das PMO Stück für Stück in Iterationen eingeführt. Dabei werden die bestehenden Projekte in das PMO integriert und von den PMO Mitarbeitenden mit begleitet und neue Projekte über das PMO gestartet.

Für solch ein agiles Veränderungsprojekt kann auch der Einsatz von Open Spaces verwendet werden.

4. Schritt: Übernahme in den Regelbetrieb

Das PMO wird in den Regelbetrieb übernommen, wenn die einzelnen Iterationsschritte aus der Konzeptphase umgesetzt worden sind. Das PMO wird eine kontinuierlich lernende Organisationseinheit sein, die sich und alle anderen Projekt-Mitarbeitenden im Regelbetrieb stetig weiterentwickeln wird. Eine endgültige und finale Einführung eines PMO wird es daher niemals geben, da sich das PMO kontinuierlich verbessert.

Fazit

Für nachhaltige Projekte sollten das klassische PMO und das agile PMO kombiniert werden. Die PMO-Mitarbeiter:innen sollten dabei sowohl agile als auch klassische Arbeitsweisen verstehen und einsetzen können. Es ist wichtig, dass das PMO Trainings und Coachings von agilen Methoden anbietet und die Teams in der methodischen Umsetzung unterstützen. Die Aufgaben des agilen PMO ähneln den Aufgaben des klassischen PMO. Allerdings wird im Kontext agiles PMO noch mehr zusammen mit Arbeitsgruppen und Gilden gearbeitet. Der Erfahrungsaustausch über Teamgrenzen und auch Abteilungsgrenzen hinweg steht im Mittelpunkt. Nicht zuletzt gewinnt der Kundenfokus in einem agilen Umfeld stärker an Bedeutung. Auch hierfür muss das agile PMO aufgestellt und trainiert sein.

Haben Sie bereits Erfahrungen im agilen und/ oder traditionellen PMO gesammelt? Oder haben Sie weitere Anregungen für diesen Beitrag? Lassen Sie es uns gerne in den Kommentaren wissen!

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Carolin Klein

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